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激活人才“同创共享” 长虹空调海外市场逆势三连增
激活人才“同创共享” 长虹空调海外市场逆势三连增 

 
2016年09月05日 10:57 来源:中国新闻网 参与互动   中新网9月5日电 2016年是中国制造业寒冬的开始,同时也是中国空调行业的寒冬。由于2015年国内大量库存的积压,导致所有空调行业将产能转移到海外市场,由此引发了整个空调出口行业的价格战。各大品牌在整个海外市场展开了浴血厮杀,真正诠释了“一寸山河一寸血”这句话。
 
  在这样极端的市场环境下,从2013年到2016年,短短三年,长虹空调海外出口的增长率却连续三年排名各行业第一,负责长虹空调海外市场业务的中山长虹电器有限公司,从空调年销量31万套增长到今年预100万套(1-7月已超过84万套),从年收入5亿元增长到10亿元(截止到今年7月,预计今年年底会达到13亿元),在整个海外均价下降15%的情况下,中山长虹获取了销量和收入的双赢。在全行业价格战导致质量水平降低的大环境下,中山长虹也成为连续三年海外市场增长第一的企业。
 
  中山长虹位于广东省中山市南头镇,与顺德相邻。南头镇是个家电企业密集、打工者云集的“弹丸之地”,光企业就有几百家,更别说中山市和隔壁的顺德,整体竞争非常惨烈,随时都有企业可能倒闭。
 
  在这里,很多人工作起来连喝水和上厕所都顾不上,“拼的是速度,如果你比对手慢一点,有可能订单就飞了。”
 
  业绩增长的背后,是中山长虹“用户至上”的快速反应和执行能力:
 
  2016年1月,合作方惠而浦第二次来到中山长虹,旨在对2015年的合作进行总结。过程中,惠而浦特别强调了长虹空调的品质质量、研发速度均强于前期合作的多个供应商,并希望2016年能扩大合作范围;
 
  同时,为方便客户生产和售后,中山长虹积极开发了5款新结构的产品,并匹配了当地市场需要的彩色面板定制产品,极大的增强了产品的终端竞争力。其中QC、OC、OB、OA款最为畅销,已经供不应求;
 
  还有,为了满足阿尔及利亚客户对智能空调的需求,中山长虹仅耗时1个月便实现了客户定制智能空调新品的开发和生产工作。产品开发生产速度被客户称为行业第一,得到了行业的普遍好评。智能解决方案已能覆盖全球90%以上国家和地区,为后期智能化战略升级打下了坚实的基础。
 
  另外,中山长虹投资的巴基斯坦子公司冰箱项目自项目启动仅1年时间便已完成量产,现已实现日产500台目标,同样属于行业内海外工厂投产速度最快的项目。
 
  我们看到的中山长虹,是个反应敏捷、快速执行的“组织”;在组织背后,每个员工都卯足了劲在干。在中山长虹,一个组织的凝聚力和执行力到底源于何处?又如何让员工从“要我干”变成“我要干”?这正是记者本次报道的立意和初衷。
 
  汇聚人才,梧桐引来凤凰栖
 
  “中山长虹为什么能在恶劣的市场环境中有良性的增长,关键在于能凝聚人才,甚至是引进外来的人才,并融合得很好。”中山长虹供应链管理部朱婷说。
 
  这几年来,中山长虹一直想法设法引进研发、销售、制造工艺、质量、采购、管理等方方面面的专业人才;梧桐引来凤凰栖,因为企业的良好口碑,也吸引越来越多的人才加盟,目前,外来人才已经占据整个专业团队的三分之一左右。
 
  也许有人要问,加入这么多的外来人才会不会太大胆了呢?
 
  拿朱婷来说,之前她在顺德的一家企业从事供应链工作,因为中山长虹的良好口碑,她加入其中并被委以重任,负责公司的供应链建设和采购降本工作。自她加入后,中山长虹2016年上半年实现降本总额4100万元,折合单套64元。
 
  细细算来,目前中山长虹在销售团队的30%、研发团队的30%,中央空调团队的80%,管理干部的40%,都是加入的外来人才,这些专业大牛人才是中山长虹持续发展的重要支撑。
 
  事实证明,外来人才不仅能带来很多先进的工具和方法,有效弥补公司短板,还降低了犯错的机会成本;同时,更重要的是,外来人才的加入,对原有组织成员的思想和观念是一种冲击,将带来更多的良性竞争,也让更多的资源得到了整合。
 
  绝不让奋斗者吃亏
 
  中山长虹总经理滕光胜告诉记者,通过这几年的发展,他认为在一个企业中,外来人才和内部人才的黄金比例是1:2,不能多也不能少。
 
  在中山长虹,三分之二多比例的员工都是忠诚的老员工,以工作了20年、10年的居多,归属感非常强;很多员工经常自发熬夜加班,甚至包括节假日。
 
  滕光胜说,这些忠诚的奋斗者,是中山长虹发展的根基,也是最不能亏待的人。
 
  那么,怎么让奋斗者看到希望呢?其实,对很多人来说,薪酬和福利也许很重要,但更重要的是,在一个公司有晋升的机会和价值的认可。对骨干员工和管理层员工来说,晋升尤其重要。而中山长虹,以业绩为硬指标、为员工打通晋升通道,让员工看到个人发展的前途。
 
  比如陈文娟,从最基本的人事管理、生产调度、再到财务单证、海外营销业务,无论任何工作,她都做出了优秀的业绩,备受客户好评,所以她也被不断晋升,目前被公司提拔为营销总监。
 
  诸如此类的例子还有很多,企业不断打造成长的范例,让员工看到晋升发展的通道是有希望的,才能激发员工内心的动力。
 
  推行小微经营体,企业与员工“同创共享”
 
  在国有体制下,中山长虹还大胆变革,推行小微经营体实践。
 
  中山长虹的小微经营源自稻盛和夫的阿米巴经营,借鉴“产品经理”模式,发挥个人能力及组织充分授权,产品经理强势整合相关资源,打破固有流程,先破而后立,灵活变通,快速反应。
 
  小微经营体是一种“同创共享”的利益分享机制,最大的变革就是激活了每个人,在国有体制氛围下,让员工和公司成为利益共同体、责任共同体、命运共同体,变“要我干好”为“我要干好”,将监控式、推动式管理变为自主式管理。
 
  比如温兆春,从一个糙老爷们、保安成长为长虹最大的空调客户经理。多亏了小微经营体激发了他的活力,在独当一面的工作过程中焕发出潜能。空调旺季订单多的时候,整整一个月他中午都顾不上吃饭,也就是那段时间,总经理滕光胜给他颁发了中山长虹有史以来最高的季度奖金。这也是小微经营体能在中山长虹推行的关键——公司对小微负责人的承诺和兑现。
 
  未来,中山长虹计划将每一个经营性业务单元,甚至一线的班组、平台的管理部门包括信息化团队,都可以做为内部的经营体来实践,充分激活员工能动性。
 
  小微经营体,正是长虹“同创共享”的鲜活案例。
 
  同时,中山长虹还全面推行员工持股,将员工的个人愿景与企业愿景绑定;并聚焦培训与员工职业发展规划,培养自身造血能力,通过系统培训为员工的职业发展提供全面的指导和帮助。这些方式,都极大的激发了员工的主观能动性和责任感,提升了员工满意度。
 
  正是在这样的管理机制和人才体系下,中山长虹才能打造充满凝聚力和战斗力的团队,逆势上扬实现3年3倍增。经数据统计,近三年来,在换工作如家常便饭的广东中山南头镇,中山长虹的专业岗位离职率竟然近乎于零。
 


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